在这个阶段核心的工作有四个部分组层：成立项目组、前期调研、编制总体项目计划、项目启动大会

在启动项目立项初期，首先需要明确的一点的是，这次我们需要解决企业内部的哪些问题，如果不清楚那请脚踏实地先调研（不考虑上层直接下达命令），其次是自己的大致策略，我是从上到下的梳理，还是从下到上的梳理都是不同的，之前有看到有小伙伴将企业信息化建设分为了五个大的阶段，我个人是非常认同的，在这里我简要的引入一下，不做深入讨论，需要的小伙伴们可以自行查找。

• 第一阶段：系统记录代替手工记录阶段
• 第二阶段：解决简单，重复的问题
• 第三阶段：管理要求融入系统
• 第四阶段：通过数据监控企业经营情况
• 第五阶段：智能办公，解放人力

大的思路可以按照这个思路走，但是其中细节会因为企业环境不同，会存在一定的改动，在这里我想对这五个步骤之前进行一个补充，就是快速定位问题点，寻找临时替代方案，用户习惯先培养起来，在使用替代方案的同事快速梳理问题，定位当前紧急迫切的问题，框架层面要清晰，细节层面要缩减。

项目执行阶段流程大的可以分为：项目启动 → 系统目标确认/业务实质理解 → 业务流程问题梳理/问题整理 → 产品需求梳理与分析 → 产品方案设计 → 测试与验证 → 项目管理与实施 → 使用跟踪/问题反馈收集 → 产品优化和完善；

一、项目启动

在这个阶段核心的工作有四个部分组层：成立项目组、前期调研、编制总体项目计划、项目启动大会。

1. 成立项目组

部门经理接到项目实施任务后，任命项目经理，制定项目目标，指定项目组成员及成员任务，并制定初步方案。

项目目标：旨在解决XX内部流程规范、时间节点工作记录、工作内容存档等问题；

项目组成员及成员任务分配清晰；

2. 前期调研

项目经理带领项目组成员与用户建立联系，对用户进行调研，并确认项目干系人，确定他们的需求和期望，如何满足和影响这些需求、期望以确保项目能够成功。

产出物：《项目需求调研计划书》、《项目初步需求调研表》、《初步栏目结构表》。

3. 编制总体项目计划

《项目总体计划方案》是一个文件和文件的集合，随着项目信息不断丰富和变化，会被不断变更，主要介绍项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果等。

• 计划职责分配；
• 沟通管理计划：确定项目干系人对信息和沟通的需要；
• 质量管理计划：确定适合于项目的质量标准和如何满足其要求；
• 未解决事宜和未定的决策。

产出物：《项目总体计划方案》

4. 项目启动会议

项目组与用户（需求方）共同召开项目启动会议，由项目经理负责召集相关人员召开启动会。会议内容如下：

1）共同组建项目实施组织，确定成员权利和职责；

2）由项目组介绍《项目总体计划》，包括以下内容：

• 项目目标；
• 主要项目阶段；
• 里程碑；
• 可交付成果；
• 所计划的职责分配；
• 项目实施中项目管理的重要性；
• 如何进行项目管理；
• 项目的质量如何控制；
• 项目实施中用户的参与和领导的支持的重要性；

产出内容：《项目启动会会议纪要》、《项目开工报告&项目组联系表》

二、系统目标确认/业务实质理解

1. 系统目标确认

针对基于项目管理的内部项目系统开发，需要和用户一起确认项目的目标和范围。我们可以从以下几个维度先搞清楚有哪些关键因素可以影响到项目目标的确认：

• 首先我们要了解这个项目是做什么系统？
• 这个项目是为谁而做？
• 用户为什么要做这个项目？
• 确定项目在公司内部的商业价值？

我们可以通过访谈的形式对项目接口人/主管领导进行相关调研，通过分析这些问题来确认整个项目目标。我们梳理的提纲如下：

产出物：《收集初步资料》

2. 业务实质理解

确定了系统目标之后，我们需要对目前的业务实质进行了解，可通过当前线下业务流程的梳理，找到线下业务存在痛点，然后在形成系统的线上业务流程时，知道如何来更好的优化和调整，这也是后期产品设计导向的依据，我们可以通过制定《需求调研计划》，建立《初步需求池》对公司业务进行调研。

对于项目的业务调研，我们梳理的提纲如下：

针对以上问题，我们可以通过个别交流（就某一问题或业务处理和相关人员直接交流）、开会讨论，对跨部门、跨岗位的业务，把相关人员召集在一起，了解相关业务的实际情况，根据制定的《需求调研计划》将用户的初步需求记录在《初步需求池》中。

产出物：

• 《需求调研计划》
• 《资料收集》
• 《初步需求池》

三、业务流程梳理/问题整理

任何业务的开展都有其既定的流程，不管是线上业务还是线下业务，通过对业务实质理解调研获得的资料，进行材料整理，梳理业务流程，整理业务问题；将其流程化的表达出来。